当前，中国民航业深陷“价格内卷”困境，呈现出“量增利减”的结构性危机。为了行业的健康与可持续发展，打破同质化竞争、探索差异化服务路径已刻不容缓。本文以2008年美国航空业大规模推行的行李收费策略为核心案例，深入剖析其通过服务“解绑”实现价值创造的内在逻辑与演进历程，为我国民航业破解内卷、发展差异化服务、实现从“价格战”到“价值战”的战略转型提供参考。

当前，中国民航业面临着前所未有的“量增利减”危机。一方面，市场需求强劲复苏，客座率稳步增长。据交通运输部数据，2025年上半年中国民航共运输旅客3.7亿人次，同比2024年增长6.0%，较疫情前（2019年）增长15.5%，其中国内航线旅客运输量3.3亿人次、同比24年增长3.9%、较疫情前增长16.8%；全行业正班客座率为84.2%，同比24年增长1.9个百分点，较疫情前增长0.9个百分点。另一方面，行业却深陷“价格内卷”的泥潭，盈利能力持续低迷。据航班管家数据，2025上半年，国内经济舱的平均票价仅为740元（含税），同比2024年下降6.9%，较疫情前下降7.8%；同期，国内三大航均出现超10亿元亏损。这种“旺丁不旺财”的现象，已成为行业结构性失衡的真实写照。

更为严重的是，价格内卷可能迫使航空公司压缩维修投入、加重员工负荷，埋下安全隐患。基于对这一系统性风险的深刻认识，民航局在2025年强势介入，将“综合整治行业内卷式竞争”列为全年九大重点任务之一，释放出明确而强烈的信号：反内卷不仅是经济问题，更是关乎行业安全底线与健康发展的政治任务。

然而，行政性的价格管制只能一时“止血”，无法根治同质化竞争、供需失衡等深层问题，中国民航业必须完成一场从“价格为王”到“价值为王”的战略转型，其核心抓手，正是构建成熟的、能够满足旅客多元化需求的差异化服务体系。

2008年，美国航空业推行行李收费是在生存危机下的“无奈之举”，却意外地成为破解价格战恶性循环的“妙招”，其背后是从“供给思维”到“用户思维”、从“一刀切”到“按需付费”的重大思想转变。

（一）实施背景：危机倒逼的战略与思想转型

2008年，美国航空公司遭遇了一场“完美风暴”。一方面，上半年国际原油价格一度飙升至每桶147美元的历史高位，这对燃油成本占比超40%的航空公司而言，传统的票价结构带来的收入已无法覆盖急剧攀升的成本。与此同时，在低成本航空公司（LCC）的冲击和在线比价网站普及的背景下，美国航空市场早已陷入高度透明化的价格战。全球金融危机带来的商务和休闲旅行需求断崖式下跌，进一步加剧了这场“内卷”，基础票价被持续压低，利润空间几乎消失殆尽。

在这场生存危机中，传统航空公司意识到，单纯依赖提高基础票价已无可能，必须寻找新的收入来源并改变竞争方式。行李收费，作为服务“拆包”（Unbundling）的标志性举措应运而生，其做法是将机票定义为最基本的位移权利，而将行李托运、选座等视为满足更高层次出行便利与舒适需求的增值服务。这看似简单的“服务拆包”，实际上不仅是定价策略的改变，而是商业模式和客户价值认知的深度重构。

（二）核心逻辑：差异化价值创造的三重奏

1.成本剥离与价格锚点重置

将免费托运行李从票价中剥离，使得航空公司的“基础票价”（Base Fare）在比价网站上更具竞争力，有效吸引了价格敏感型旅客。航空公司在维持市场份额的同时，巧妙地将部分成本转移给了有特定需求的旅客，实现了大众基本出行需求与个性化增值服务的分流。

2.收入结构重塑与利润引擎再造

虽然2008年下半年原油价格跌至谷底，但美国的航空公司将免费行李额解绑的策略并未改变。美国交通运输部数据显示，在美国主要航空公司（阿拉斯加航空、美国航空、大陆航空、达美航空、西北航空和联合航空）中，行李费从2007年占营业收入的0.3～0.6%快速增长至2009年的1.6～2.4%。2015年加州大学学者的研究表明，将免费行李额解绑导致基础票价下降约3%，但旅行的总价格（基础票价加上行李费）总体上涨；通过应用价格歧视理论，航空公司能够更有效地从不同乘客群体中获取收入，最终显著提升了其总收入和利润。

辅营收入（Ancillary Revenue）成为全新的、高利润的增长引擎，极大地降低了航空公司对票价收入的依赖。即使在竞争压力下基础票价处于微利甚至亏损状态，航空公司仍能通过销售附加服务实现整体盈利。这从根本上增强了航空公司抵御价格战的能力。全球范围内，辅营收入已从补充性收入成为航空公司财务健康的支柱。根据IdeaWorksCompany和CarTrawler的报告，全球航空公司的辅营收入从2013年的426亿美元飙升至2023年的1179亿美元，预计2024年将达到1484亿美元。其中，行李费是重要组成部分，2023年全球行李费收入高达33.3亿美元，约占航空公司收入的4%。

3.客户细分与差异化竞争

服务“拆包”的本质是实现精准的客户分层和差异化定价。“裸价”产品满足了仅需基本位移服务的旅客需求；包含托运行李、优先选座、机上餐食等非核心服务的“打包产品”，满足了对便利性和舒适度有更高要求的旅客需求。由此，竞争维度从单一的“谁票价最低”，扩展到“谁的总旅行成本/性价比更优”或“谁的服务组合更能满足我的个性化需求”，成功地将航空公司从同质化价格战转向了多维度价值竞争。

（三）演进与启示：从静态收费到动态零售

美国航空公司的差异化服务策略并非一成不变，其管理思想持续演进。

随着技术发展和市场变化，定价策略逐渐变得动态化和精细化。例如，部分航空公司的行李费会根据航线、购买时间、销售渠道等因素浮动；选座费会随同类座位的库存减少而提高。尤为关键的是，在2020年新冠疫情期间，美国主流航空公司集体取消了机票变更费。这一举措看似逆潮流，实则是“按需付费”思想的深化——在特殊危机下，将“行程灵活性”这一更高阶的需求作为普惠服务提供给所有旅客，以刺激需求，这再次证明了其策略核心始终是灵活响应市场需求变化，而非机械地收费。

综上，美国经验的核心启示在于，成功的差异化服务是一套系统性的商业模式变革。它体现了深刻的“以客户为中心”的营销策略：通过“基础位移+按需增值”的模式，既降低了大众的出行门槛（更低的基础票价），又满足了特定旅客的深层需求（付费增值服务），同时为航空公司创造了高利润的新收入源，增强了财务韧性，最终实现了旅客按需付费节约成本、航空公司增收增利的双赢格局。

面对行业困境，中国民航业同样寄望于差异化服务。尽管政策层面已为改革“松绑”，但实践中却遭遇了诸多瓶颈。

（一）行李差异化政策解绑与实践现状

2021年，民航局新修订的《公共航空运输旅客服务管理规定》删除了对行李“一刀切”的强制性规定，为航空公司推行行李差异化定价、探索多元化服务打开了通道。

然而，实践探索仍处于初级阶段，主要表现为以下三个方面：

1.行李差异化“微调”为主。多数航空公司仍维持着较为慷慨的免费托运行李额标准。部分航空公司的尝试尚未形成系统性的变革，如东方航空和南方航空取消了不占座婴儿的免费行李额，并在部分国际市场“品牌运价”产品中取消免费行李额。

2.创新产品“点状开花”。如下表所示，近年来国内航空公司推出了一些颇具亮点的创新服务，但规模小、市场知晓度低，对收入结构影响有限。

3.服务收费存在争议与困境。与行李收费相比，付费选座在国内的推行遭遇了更大的阻力。2025年1月，中国消费者协会点名批评部分航空公司的付费选座行为，认为其通过大幅“锁定”座位，减少免费座位数量，变相强迫消费者付费，侵犯了公平交易权。这一争议深刻反映出，在服务与收费的平衡点上，航空公司的商业诉求与国内消费者的心理预期及服务惯性之间，存在着巨大的认知鸿沟。

（二）实施瓶颈与原因探究

政策已然放开，实践却步履维艰，其根源在于：

1.在同质化竞争下存在“囚徒困境”。国内某全服务航空公司数据表明，尽管国内航线旅客对托运行李需求并不高——人均托运行李件数仅为0.35件，平均每件托运行李重量仅占免费托运行李重量的60%，但并未见其在国内市场推行“裸价”产品。主要原因是在同质化寡头竞争格局下，谁都不敢率先大刀阔斧改革，生怕丢失市场份额，各方陷入了宁可共同亏损也不愿打破现有平衡的“囚徒困境”。

2.OTA平台算法加剧“价格内卷”。有学者指出，“电商平台利用算法和大数据，可实现动态定价……这种方式可能使企业陷入低价竞争循环中，使得‘内卷式’价格竞争更加激烈。”线上旅行社（OTA）作为机票销售的核心渠道，其展示逻辑对航空公司的竞争策略起着决定性的引导作用。当前主流OTA平台普遍采用“价格优先”的默认排序算法，这意味着，无论航空公司的服务品质、准点率、品牌声誉如何，只要基础票价最低，就能获得最靠前的展示位置。这种算法逻辑极大地强化了价格内卷，迫使航空公司将所有资源都投入到压低基础票价的“一维战争”中。差异化服务的价值——如更灵活的退改签政策、更舒适的座位、更便捷的行李服务——在搜索结果中被完全淹没，无法有效传递给消费者，从而抑制了航空公司进行服务创新的动力。

3.国内旅客消费习惯带来阻力。国内旅客长期习惯“一价全包”的模式，对于“按需付费”模式仍需要培育过程。航空公司在推行付费服务时，如果未能同时提供可感知的、对等的服务质量提升，极易引发旅客的抵触情绪和负面舆情，甚至导致服务投诉率上升，使得航空公司在改革面前顾虑重重。

破解价格内卷，需进行一场系统性变革。基于前述分析，本文提出“顶层设计、核心战略、关键抓手”三位一体的路径，为构建符合中国国情的差异化服务反内卷路径提供决策支持。

（一）顶层设计：政策框架的重构与引导

监管应从直接干预价格，转向营造健康的制度环境。

首先，建议明确价格监管边界。监管核心是保障基础的“位移服务”权益——安全、准时地从A点到B点，为航空公司围绕非核心服务要素开展的动态打包、品牌运价等创新零售模式，留出充分的法律和市场空间。

其次，建议推行“规范化放开”。以争议颇多的付费选座为例，可以借鉴美国交通部（DOT）的经验，在放开的同时建立配套的消费者保护法规。例如，可强制规定航空公司必须为携带12岁以下儿童的家庭免费提供相邻座位，同时允许航空公司对具有额外空间或便利性（如前排、紧急出口）的座位进行市场化收费。这种“有保有放”的监管思路，既能保障基本公平，又能激励服务创新。

第三，建议优化资源配置。坚定支持民航局持续优化航权、航线资源分配的政策，通过提升核心市场的集中度，减少过度饱和航线上的运力投放，从供给侧降低竞争的烈度，为航空公司的价值转型创造更宽松的外部环境。

（二）核心战略：航空公司从“价格战”到“价值战”的转型

作为市场主体，航空公司必须主动求变，完成从“成本中心”向“利润中心”的思维转变，实施分阶段的战略转型。

首先，发展辅营业务，开辟“第二战场”。在主营业务利润被严重挤压的当下，系统性地梳理可带来稳定收入的非核心服务，将付费贵宾室、机上Wi-Fi、特色餐食等非核心服产品化。

其次，全面推行“品牌运价”（Branded Fares），构建成熟的多层次品牌运价体系。例如，推广“经济基础（无行李/不可退改）”“经济标准（含1件行李/可付费退改）”“经济优享（含2件行李/灵活退改/优先选座）”等产品矩阵，将旅客的选择从“哪个价格最低”引导至“哪个更适合我”。

最后，构建基于技术的核心壁垒。航空公司须坚定地拥抱人工智能与大数据技术。一方面，通过引入更先进的报价&订单管理系统，实现对票价和辅营产品的精细化、动态定价；另一方面，通过技术赋能运营全流程，实现降本增效。

（三）关键抓手：生态协同与技术赋能

航空公司的转型成功，离不开产业生态，特别是OTA平台和新技术的支持。

首先，推动OTA展示革命。建议监管机构、行业协会与OTA平台紧密合作，改变单一的价格排序逻辑，引入准点率、服务评价等多元评价指标，进行综合排序，打破“唯低价论”的恶性循环；推广“总旅行成本”（Total Trip Cost）展示，鼓励或强制OTA平台在搜索结果初始页面清晰展示包含预估附加费用的总价，提升价格透明度，帮助消费者理性决策。

其次，推进动态打包与智能推荐技术落地。航空公司应积极实施IATA的“新分销能力”（NDC）标准，向旅客或代理人提供“千人千面”的产品组合（如“机票+酒店+接送机”或“机票+行李+保险”）及个性化报价。同时，借鉴同程旅行利用语义识别技术为旅客量身定制产品的案例，航空公司和OTA平台可大力投资智能推荐算法，精准匹配旅客偏好，缩短决策周期，提升产品让渡价值，使产品更具竞争力。

要破解“价格内卷”， 中国民航业必须从根本上转变经营理念，从提供标准化运输产品的“工厂”，转型为创造个性化旅行价值的“零售平台”。美国航空业的经验表明，将服务从“一价全包”中解绑，并非简单的增收手段，而是一场深刻的客户价值再定义：通过提供更低的基础票价满足大众普惠出行，同时也提供丰富的增值服务满足人们对美好出行的多元化、高层次需求，最终实现航空公司增收与旅客按需付费、节约出行成本的双赢。

展望“十五五”，技术驱动的零售转型将成为行业发展的关键。成功的航空公司将不再是依靠低价竞争的“运输商”，而是能够精准洞察客户、创新产品组合、并通过数据与技术高效交付价值的“服务集成商”。这场迈向高质量发展的新航程已然开启，唯有勇于变革，方能穿越周期，迎来中国民航价值绽放的新时代。（作者单位：中国国际航空股份有限公司）